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大型国际EPC项目合同管理控制要点

大型国际EPC项目合同管理控制要点摘要: 摘要:合同管理是大型国际EPC项目管理的核心,贯穿整个工程项目的全过程,是工程项目能否成功实施的决定性因素。结合某中资企业非洲社会住房EPC项目的合同管理实践,对合同模式选择、合同条款设计、计量计价管理、变…

摘要:合同管理是大型国际EPC项目管理的核心,贯穿整个工程项目的全过程,是工程项目能否成功实施的决定性因素。结合某中资企业非洲社会住房EPC项目的合同管理实践,对合同模式选择、合同条款设计、计量计价管理、变更管理等控制要点进行分析,旨在为类似工程项目实施提供参考。

关键词:国际工程;EPC项目;合同管理;控制要点

引言

大型国际EPC项目一般具有合同金额高、合同数量多、建设规模大、涉及专业广、施工时间长等特点[1-2]。某中资企业非洲社会住房EPC项目占地8.8km2,包括710栋公寓楼(含20002套住宅和246户商铺)、24所幼儿园、9所小学、8所中学、400km社区道路、2座60kV/15kV变电站、13座开闭站、67座变电所、32km给水管线、80km雨水管沟、32km污水管线及配套电力系统、通信系统、交通信号系统、公园绿化系统等配套市政基础设施,总建筑面积331万m2,建设总工期54个月。该项目合同类型包括总承包、施工专业分包、勘察设计分包、设备/材料采购、咨询合同等,总合同数量多达761个。对于该项目来说,合同管理从项目前期调研分析开始,到项目投标、签约、组织实施履约、通过业主验收,直至质保期满移交业主为止,自始至终贯穿该项目的全过程,合同管理的效果直接决定了项目实施的成果。该项目合同管理充分体现了国际工程建设合同管理的系统性和复杂性,从合同模式选择、合同条款设计、计量计价管理、变更管理等各个方面验证了合同管理对项目实施成功的重要性。

1大型国际EPC项目合同管理的复杂性

以该项目为例,合同管理工作至少存在以下复杂点[3-4]。

1.1合同数量多

如上文所述,该项目合同数量多达761个,多个合同在时间、空间上相互关联,合同执行过程中会发生诸如交叉施工等现象。

1.2合同模式的选择

总承包商与施工专业分包商之间的合同可以是单价合同或者总价合同[5]。两者追求各自不同的利益目标,具体表现在施工专业分包商希望扩大设计工程量,与需要控制设计工程量的总承包商产生了矛盾。因此,需要合理选择合同模式,以便在推动施工专业分包商全方位履约管理的同时,保质保量地按期完工。

1.3中欧规范差异

该项目业主的多数高层管理人员都有过欧洲留学经历,在合同谈判开始阶段就要求项目采用欧洲标准,但是欧洲规范标准与中国设计规范标准之间存在差异,再加上设计习惯和理念的不同、语言表达和翻译上的误差会影响项目的顺利实施,因此需要在合同中对项目规范标准的选用予以明确。

1.4物资种类繁多,需求量大

项目所在地物资匮乏,建筑材料、装饰装修材料价格高昂,大型机械设备也无法在当地获得,因此全部设备/材料需要从中国运输至现场。作为总承包商,需要协调解决专业分包单位施工所需物资,合理控制设备/材料的采购成本,更关键的是确保主要大宗物资的及时供应,保证项目的施工进度和质量[6]。

1.5计量方式的构建

该项目体量大,如采用传统计量分部分项工程量的月度计量方式,则业主、总承包商、分包商的人力、时间投入都将大大增加,因此需要构建一套适应该项目特点的计量计价体系。

2大型国际EPC项目合同管理

2.1合同模式的选择

(1)总承包合同采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)1999年第1版《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同》[7]。作为包含设计、采购、施工和修复缺陷等工作内容的EPC交钥匙工程合同,其特点是在固定的合同工期内,以固定的合同价格,完成满足业主使用功能的建筑产品。经与业主谈判,该项目的合同价格为可调整总价,当合同的工作范围或合同签订后当地法律发生变化时,合同价格将根据变化进行调整。在该项目合同管理过程中,根据EPC合同管理的特点,业主将项目管理的大部分权利以合同形式转让给承包商。在EPC项目的管理过程中,总承包商充分发挥人才优势和管理优势,对工程实行优化设计,精心组织施工,最大限度降低工程造价,并确保工程质量。作为EPC项目的业主,更关心的是能否在确定的合同工期内得到一个价格固定、满足使用功能、具备使用条件的建筑产品,业主不过多地介入总承包商的施工过程,总承包商对工程的质量、安全、工期、成本等全面负责。(2)分包合同采用JCT模式。在与业主签订该项目总承包合同后,总承包商广泛征求咨询公司意见,与施工专业分包商签订JCT模式分包合同[8]。在合同中明确分包商工程范围和工作内容的同时,以总价包干的合同形式对各单位的分包成本进行控制,较好地规避了施工过程中可能出现的潜在风险。

2.2合同条款的设计

2.2.1主合同条款(1)中国设计规范标准的应用。在当今国际工程承包领域,企业间的竞争已经由单纯的技术和资金竞争发展为标准的竞争。如上文所述,该项目业主的多数高层管理人员有欧洲留学经历,在合同谈判开始阶段就要求项目采用欧洲标准。总承包商安排相关专业人员对中欧规范标准进行了比对,并将中国国际承包商会编写的《中国建筑规范(英文版)》提交业主参考,业主最终同意采用中国的设计和建造标准。同时规定,当欧洲规范标准比中国设计施工标准更加严格时,业主可以书面申请并采用欧洲标准,所发生的额外费用由业主以变更的形式予以补偿。在该项目的实施过程中,几乎全部设备/材料、施工工艺、验收标准都严格按照中国标准和规范设计、采购、施工和验收,中国的设计建造标准在该项目中得到充分应用,也为当地业主和人民所认可,推动中国设计建造标准“走出去”。(2)合同管辖法律的确定。根据国际工程惯例,合同管辖法律一般采用项目实施地法律、签约地法律、业主国家法律、承包商国家法律或者业主和承包商协商确定的第三国法律,在双方确定采用第三国法律时,一般都选用合同草拟国或中立国法律[9]。在该项目关于合同管辖法律的谈判中,业主提出采用当地法律(属大陆法系),与总承包商拟采用的FIDIC合同解释法律有一定的不一致性。考虑到总承包商对当地法律了解较少,将来实施过程中有诸多不便,总承包商提出采用中立国瑞士法律作为合同管辖法律,较好地规避了采用当地法律可能带来的问题。(3)税费的减免。该项目多数建筑设备/材料都从中国进口,且数量巨大,采购金额高,项目成本占比高。根据当地相关法律法规,用于解决当地人民住房困难的社会住房项目,可享受总统特批的减免税政策。因此,在合同谈判阶段,总承包商通过与业主进行充分协商,努力争取设备/材料进口税、承包商营业税等减免条款,为项目设备/材料的及时进口和项目顺利实施创造了良好的条件。(4)汇率物价的调整。该项目的合同条款严格遵循FIDIC合同的调价公式及原则,引入物价调整和汇率调整条款,合理、有效地规避了项目实施过程中的潜在风险,较好地保护了总承包商的利益。

2.2.2分包合同条款(1)统筹管理和供应物料条款。在该项目分包合同“物料供应与管理”条款中,明确规定了由总承包商协调解决分包商施工用水、砂石料、黏土砖等建筑所需物资,确保了该项目施工用水、砂石料、黏土砖的有效供应,也合理控制了以上物料的供应价格,为该项目成本控制、质量保证和进度管理起到了良好的保障作用。(2)联合采购货物条款。考虑到当地物资匮乏、大型机械设备无法在当地获得等因素,在该项目分包合同中,总承包商引入了“联合采购货物”条款。此条款规定,该项目主要大宗物资(如机械设备、钢筋、水泥)的采购牵头人为总承包商。由总承包商组成联合采购小组,根据各分包单位的采购计划,会同各分包单位,通过招标的方式确定大宗物资的供应商单位及供应价格。在完成采购支付后,由总承包商通过“大物流”体系,统一组织货物的集港、海运、清关和内陆二次运输,到场后根据各分包单位所提交的采购计划进行分发。通过引入“联合采购货物”条款,降低了各分包单位的采购成本,也缓解了各分包商的资金压力,更关键的是确保了该项目主要大宗物资的优质、按时供应,保障了该项目的进度质量。

2.3节点式计量计价

总承包商构建了一套适应该项目特点的节点式计量计价体系。该方法采取自上而下分解的里程碑节点计量模式,从合同总价入手,按照合同文件要求的分部分项工程价格分解表,逐级分解合同价格,划分为涵盖合同规定工作范围的各级各子项计量模块。各级模块划分既要求与合同文件保持一致,尽量详细,又要挑选主要工程、有代表性的模块,避免过于详细导致的无法完成分项计量的弊端。以房建工程为例,针对其按层施工的工序特点,设置基础施工、各层结构施工、砌筑工程、电梯、屋面工程、各层装修工程、机电安装、给排水测试、电力测试、完工移交等节点。将每个地块各个楼栋月度施工完成情况汇总于一张表格,每月进行现场确认。通过里程碑节点的设置,将一栋公寓楼从地基开挖至完工清扫移交分为若干个形象节点,完成该节点的全部工作后才能计入当月已完工程量计算工程价款。该项目的节点式计量计价流程清晰明确,对相关方均使用一套工程量确认单,保证了对业主和对合作单位计量计价的统一性,不易造成混乱。此计价方法克服了传统模式对专业人员数量要求多、耗时久、不易实现总价控制的弊端,具有保障总承包商项目现金流、程序化简易化、保障对业主对合作单位计量的统一性等优点,形成了独特的模式。

2.4加强现场变更管理

受合同签订时的设计深度、现场条件限制、业主要求及项目内容调整等多种因素影响,EPC总承包项目管理中出现变更和签证事件是不可避免的,总承包商应加强现场变更管理[10-12]。

2.4.1向业主提出签证和索赔在项目实施过程中,业主可能会提出与总承包合同技术协议要求不同的内容,如建设标准、建筑结构、局部做法、使用功能、材料变更等事项,进而导致总承包商合同范围变化与施工方案改变。这就要求总承包商在履约过程中不断提升管理水平,与国际工程管理接轨,重视过程资料的收集。总承包商现场管理人员在变更事件发生时应及时以书面形式告知业主和总承包商费控人员,由总承包商费控人员向相关专业人员落实确认签证原因和内容后,根据合同依据的价格列项编制费用文件,包括变更工程量、金额和工期影响等。提交索赔资料时配以详细、确凿的依据性文件,以便业主和监理方审核和认可,保障总承包商的经济利益。2.4.2对施工分包的变更管理各专业工程管理人员应对本专业的设计图样和分包合同工作范围有一个全面的了解,准确把握按图施工的内容,熟悉各分包合同条款及工程量清单的工作内容,在施工前对分包单位的施工方案做出正确的指导,对施工内容的合理性、可实施性做出预案,提前发现问题、解决问题,从源头减少变更的发生。对于已发生或将要发生的变更,应以分包合同为依据对其原因和内容进行审核,避免出现随意变更。同时,费控人员应及时了解变更事件,确定相关工程量,以分包合同中约定的计价规定为原则,避免脱离实际审核量、脱离合同计价原则的变更。

3结语

作为大型国际EPC项目管理的核心工作,合同管理是工程项目得以顺利实施的有力保证,也是企业管理水平的综合体现。总承包商的合同管理应以完成合同目标为出发点,从模式选择、条款设计、计量计价管理、变更管理等方面加强管控,制定配套管理措施,实行制度化、规范化、标准化和信息化合同管理模式,有效管理EPC项目合同。

作者:柳春娜 吴琼 刘桂根 单位:中国水利水电科学研究院

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作者: 论文库

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