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浅谈医院成本核算精细化管理

浅谈医院成本核算精细化管理摘要: [提要]成本核算作为医院管理的重要内容,以往传统的粗放型管理方式显然已经不再适应,亟待进行改革,而推行全成本核算,不断提高医院精细化管理是顺应时展的必然需求。基于此,本文首先对精细化管理概念进行阐…

[提要]成本核算作为医院管理的重要内容,以往传统的粗放型管理方式显然已经不再适应,亟待进行改革,而推行全成本核算,不断提高医院精细化管理是顺应时展的必然需求。基于此,本文首先对精细化管理概念进行阐述,接着分析当前医院成本核算现状,最后提出基于精细化管理的医院成本核算优化路径,以期能够为医院成本管理提供经验参考,从而更好地应对市场变革。

关键词:医院成本;成本核算;精细化管理

一、精细化管理概念解析

精细化管理理念最早源于制造业,是由日本丰田企业于20世纪70年代提出,并在汽车行业管理和生产环节中得以广泛应用,精细化管理的核心理念就是“精、细、严、准”。医院实施精细化管理是时展的必然产物,其“精”就是医疗技术要精,不仅要将患者治好,还要在缩短住院时间,提高患者满意度上下功夫;“细”就是细化医疗服务流程,将管理任务逐层分解,落实到位,制定完善、健全的责任追究制;“严”是指严格控制质量、严格执行标准;“准”就是信息获取要精准、工作方法要正确。总而言之,精细化管理最大的特征即规范化、流程化、数据化,通过精确、协同、高效的运转来提高医院管理质量。可以说,精细化管理不仅有助于提升医院竞争实力,同时也是医院实现长远发展的必然选择。

二、我国医院成本核算管理现状

伴随着国家对卫生经济的关注,医院成本核算随之而产生,成本内容也随着医疗体系改革要求而不断变化,医院成本主要包括总成本、科室成本、病种成本、诊次成本、医疗服务成本等内容。当前,我国医院成本核算主要分为三个层次:第一层次,核算主体是医院,主要是核算医院总成本,从而反映出医院的经营情况。第二层次,核算主体是科室,主要是对各科室物资消耗与支出进行核算,从而得出医院各科室的总成本,找出医院在经营过程中存在的问题。可以说二级核算是医院病种成本和医疗项目成本核算的基础。第三层次,核算主体是具体的医疗项目或病种,在基于二级核算对项目成本、病种成本进行科学合理的分配。当前,我国多数医院成本核算多停留在一级核算,很少会涉及二级核算,即便有少数医院开展科室成本核算,但也多呈现出粗放型特点,并没有将成本核算细化到病种和医疗项目上,根本无法真实客观反映出科室的具体受益,也就难以发现医院经营管理是否存在问题,因此急需构建健全的三级成本核算体系。总之,从当前成本核算管理现状来看,我国医院还存在诸多问题,缺乏以医疗项目成本、病种成本以及诊次成本等为核心的三级成本核算,不符合精细化成本管理的要求,可以说当前医院缺乏精细化成本数据已经成为不争的事实。

三、医院成本核算精细化管理路径

(一)增强成本精细化管理意识。医院必须要积极转变管理理念,增强成本精细化管理意识,以此来实现降本增效的目的。一是提高管理层成本精细化管理意识,让他们意识到成本管理的重要性,并在日常管理中加强成本管控。只有管理者意识增强,才能更好地将成本精细化管理策略推行下去。二是发挥决策者带头作用,从自身做起,通过自己的言谈举止来激励基层员工参与到成本核算管理工作中来。三是医院应加大对成本核算精细化管理理念的宣传与推广,让大家意识到成本核算的重要性,提高成本控制意识,并将各科室、部门成本与绩效挂钩,从而自上而下形成成本控制氛围,切实推动成本核算精细化管理落实到位。

(二)完善成本核算绩效考核制度。将成本管理纳入绩效考评范畴,从而建立健全的成本核算绩效考核机制,将成本控制结果与科室、部门绩效挂钩,确保成本核算落实到科室、岗位,甚至到个人,以此来强化医务人员的成本意识,只有这样才能充分调动医务人员的工作积极性,主动参与到成本核算精细化管理中来。首先,摒除以往根据医院总收入计算绩效的做法,将绩效考核对象根据医院成本分类来进行核对,而每类成本都按照(收入-支出)的结果来制定绩效发放的基数。比如,各科室水电等费用的使用应制定差异化的成本控制指标,在实际中低于成本控制指标的科室、部门予以相应奖励。其次,科室医疗设备若因人为操作出现故障需要进行维修的,因由科室和事故责任人承担相应比例维修费用,若维修次数超出规定则从科室绩效中扣除。再次,在医疗纠纷事件中,若能明确鉴定纠纷责任的,按鉴定结果落实到相关负责人;若医疗纠纷责任主体不明确,则由科室、科主任、护士长、当事人承担相应占比;对无医疗纠纷的科室、部门则予以一定的医疗安全奖励。最后,针对医疗欠费逃费行为,若有院行政担保则不计入其中,有医务人员担保则按照医院相关制度执行;其他欠费、逃费行为则统一划定到科室,在年终进行结算,并从科室绩效总额中进行扣减。

(三)加快成本核算信息化建设。齐备的基础设施是推行成本核算的重要保障,在医院成本核算精细化管理体系建设中,必须要依托信息系统,通过现代科技实现信息数据共享,不断优化成本核算效率,进而提高医院成本核算水平。医院每日资源投入和产出量较大,势必会产生海量的数据信息,形成上百个相关报表,而成本核算精细化管理需要以大量的精确数据作为基础,如果缺少有效的信息处理工具,财务人员难以从海量数据中提取有价值的信息,从而也就无法从中得出精确的数据报表来指导下一步的工作。因此,必须要加强成本核算信息化建设,加大对大数据、物联网等先进科技的利用,依托以计算机为核心的信息技术,推动成本核算标准化,真实、客观地反映出医院和各科室的实际运营情况,从而更好地开展精细化管理。

(四)制定完善的医院内部预算体系。成本预算是加强医院内控的重要手段,制定科学合理、健全完善的成本预算,有助于推动医院发展目标量化、细致化,实现资源合理分配,更好地控制费用支出,降低医院运营成本,从而实现医院战略目标,同时也为成本考核提供了重要的数据支持,确保成本考核有据可依。医院在设定年度成本总预算时,应当根据财务目标合理设置,将成本预算目标逐层分解下去,而各科室、各部门再根据财务预算目标编制本年度财务预算明细,具体包括科室、部门的目标收入、人员经费支出、办公费、水电费、培训费、日常维护费等,同时还应包括物料物资、设备设施购买等。财务部则根据各科室、部门所提交的预算明细,编制医院财务总预算,并交由上级主管部门审核,审核通过后召开职代会进行再次表决。而各科室、部门应严格按照所编制的财务预算明细执行成本管理,确保费用不超支,并在每季度和年终进行预算汇报,由财务部对比各科室、部门的成本控制完成度,并将结果纳入科室、部门年终绩效考核范畴。

(五)加强医院财务队伍建设。随着医疗体制改革的持续推进,与传统成本核算相比,精细化成本核算逐渐受到行业认可,而财务信息化建设进程的加快,也对财务人员提出了全新要求,因此加强医院财务队伍建设,提高财务人员职业素养、增强专业技能已经迫在眉睫,具体可以从以下几个方面入手:一是完善财务人员培训机制,制定科学的培训计划和全面的培训方案。结合财务核算精细化管理要求,定期组织财务人员开展业务学习,将培训结果纳入绩效考核范畴,并作为医务人员评职称、评优评先的重要指标。二是加强对精通精细化管理,同时也具备专业成本核算人才的引进工作。医院可与高校建立合作关系,共同参与人才培养,通过校企合作提高人才与岗位的匹配度。三是定期邀请行业专家来院开展专题讲座,弥补院内培训在专业度上的不足。四是大力推行“走出去”政策,积极为财务人员搭建经验交流平台,鼓励他们自主学习考取相关证件,提升财务核算管理水平,从而推动医院财务队伍整体水平提升,确保成本核算精细化管理落实到位。

四、结语

总而言之,随着医疗体制改革的持续推进,成本核算精细化管理已经成为必然趋势,同时也是医院可持续发展的重要保障。因此,必须要从多方面入手,通过增强精细化管理意识、完善成本核算绩效机制、推动成本核算信息化建设、建立健全的内部预算体系,加强财务人员队伍建设等,切实提高医院成本核算效率,有效提高医院的竞争实力,帮助医院实现降本增效,从而提高医院经济效益。

参考文献:

[1]席瑞萍.探讨公立医院会计核算工作的转型与管理水平的提升[J].纳税,2019(13).

[2]张洁晓.新医改环境下的医院会计核算策略分析[J].当代会计,2019(3).

[3]刘慧芳.加强医院会计信息化在医院核算中的管理[J].财会学习,2019(33).

作者:张一凡 单位:广州市皮肤病防治所

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作者: 论文库

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