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私募股权基金公司绩效管理体系构建

私募股权基金公司绩效管理体系构建摘要: 摘要:国有企业在参与私募股权基金投资方面具有较为明显的优势,具体包括资金资源丰富、风控措施相对完善等,同时在品牌及政治性上也有相应的优势。但由于国有企业自身主体相对特殊,在专业管理方面还存在不完善之处…

摘要:国有企业在参与私募股权基金投资方面具有较为明显的优势,具体包括资金资源丰富、风控措施相对完善等,同时在品牌及政治性上也有相应的优势。但由于国有企业自身主体相对特殊,在专业管理方面还存在不完善之处。绩效管理作为公司管理的难点之一,对于国有私募股权基金公司而言,同样面临绩效管理短板,导致无法有效激发出人力资源效能。基于提高绩效管理成效的角度,文章从国有私募股权基金公司绩效管理现状出发,研究有效的绩效管理体系构建的路径。

关键词:国有企业;私募股权基金;绩效管理;体系构建

我国基本市场正逐渐走向成熟,国有资本的注入使得私募股权基金公司的发展动力更足,据相关数据统计,截至2020年1月,我国私募基金管理规模整体达13.82亿元,其中,国有私募股权基金公司的贡献不容小觑。国有企业的参与,对支持地方金融、国企混改等起到关键作用。要想进一步发挥其效用,则要关注国有私募股权基金公司在管理上存在的绩效体系不完善、激励不到位这一问题。相关人员应进一步加深对国有私募股权基金公司管理现状的研究,通过科学的措施,提高国有私募股权基金公司的运转效率。

一、国有私募股权基金公司绩效管理现状

近年来,私募股权基金行业飞速发展,对专业人才的需求日益攀升,而一些国有私募股权基金公司并未建构起完善的绩效激励机制,这就导致企业在人才的“引”与“留”上难度较大。尤其是很多民营私募股权基金公司为吸引人才不断提高相关福利待遇,不断优化激励体系,使国有私募股权基金公司出现较大的人员流动性。对于国有私募股权基金公司而言,行业特征主要体现在“投资周期长、投资标的信息不对称、投资退出不确定性大”等,倘若负责某一项目的人员离职,必然会对该私募股权投资项目的后续运作产生影响,并进一步影响企业整体发展。具体而言,主要表现在以下方面。

(一)绩效目标缺乏合理性在进行公司绩效管理时,应树立科学的绩效管理目标。结合当前我国国有私募股权基金公司的绩效管理工作现状可知,其在进行绩效管理时,一般由部门负责人提交绩效目标计划,其中存在的一个主要问题为绩效计划之间缺乏联动性,存在部门局限性,从而导致缺乏战略性绩效目标的制定。在具体实施过程中,则会出现部门间协调度低这一问题,进而导致无法实现高水平的绩效管理。

(二)绩效指标缺乏科学性大部分国有私募股权基金公司在制定绩效指标时,缺乏与员工的有效沟通。且在制定具体指标的过程中,一般会以成本管控、工作业绩、能力考核及态度考核为要素,而上述考核要素并不完全适用所有岗位员工,若一味参照上述考核要素进行绩效指标的制定,将导致绩效考核指标指导性不强。且在进行绩效评估时,无法按照绩效指标进行量化打分,多依赖人的主观性,导致绩效考核结果缺乏客观性。

(三)绩效考核应用不到位绩效考核的目的在于通过考核结果对员工形成正向激励,而在当前国有私募股权基金公司的绩效管理过程中,却存在较为明显的对绩效考核应用不到位的现象。具体表现为缺乏清晰的绩效考核结果与激励机制之间的关联,即绩效考核在员工奖金分配、岗位晋升等方面发挥的效用相对低下。

(四)绩效薪酬激励不充分部分管理人员认为人力是成本,缺乏对人力资源的科学认知,从而导致对绩效管理体系缺乏合理的战略层面规划。就大多数国有私募股权基金公司而言,其内部员工对薪酬和绩效的满意度还有待提升。以某国有私募股权基金公司为例,对公司薪酬水平感到不满意的员工占总员工人数的比例为56.25%,具体见下图1。部分员工反映加班时没有加班补贴、福利待遇水平较低、绩效工资占比低、缺乏精神激励等。

二、国有私募股权基金公司绩效管理体系的构建路径

(一)明确绩效管理原则在开展绩效管理活动时,应首先遵循公平、公正、公开的原则,确保指标合理、评价结果客观。其次要遵循SMART原则、FEW原则,确保绩效目标的制定是可衡量的、可实现的以及能够区分公司内部的重点工作,并体现出目标设置的权重效益。再者,要遵循沟通原则,要加强上下级之间、部门之间以及绩效管理各个环节之间的沟通,确保形成完善的绩效考核指标,并全面跟进绩效考核工作,确保绩效管理整体成效。最后,应注重遵循系统性以及定性和定量相结合的原则,系统性强调要将绩效管理与薪酬管理结合起来,形成更强大的激励效用。定性与定量相结合强调要兼顾关键绩效指标和员工精神层面的激励,确保绩效管理取得实效。

(二)优化组织结构设置国有私募股权基金公司在进行绩效管理时,管理人员应注重对组织结构进行优化,要切实根据公司自身组织机构特点和绩效管理需求,进行设置。如可在设置绩效管理部门的基础上,增设投资管理中心、投后管理中心、投资者管理中心、风控中心等。上述组织机构的设置目的在于从部门合理分工出发,为绩效管理工作提供便利。并进一步明确部门职能和岗位职能,推进绩效管理工作的有序开展。

(三)科学设计考核指标在确立绩效管理目标后,应结合公司实际情况确定考核维度。可从任务绩效考核、周边绩效考核、管理绩效考核以及态度绩效考核四个维度出发,制定具体的绩效考核指标。应在强调业绩导向的基础上,科学设计绩效管理指标体系权重,体现出不同考核对象在考核指标以及考核方式上的区别。同时,要明确员工个人绩效目标,以实现对员工个人表现的量化评价。

(四)强化绩效执行应用在绩效管理过程中,应对员工的绩效执行情况进行动态跟踪,注重加强对员工绩效执行过程的监督和指导,形成绩效执行相关记录,包括绩效指导记录、绩效信息收集记录等。在完成绩效评价后,及时向员工加以反馈和应用,在反馈的基础上,员工可了解自身的表现和绩效完成情况,从而能够判定自身的表现是否合格,为下一步的工作提供改进参考。对于员工的绩效考核结果,应主动与员工加强沟通,并告知员工若对绩效考核结果有异议,可向相关部门进行问题反馈。若无异议,则要对绩效评价结果加以应用,用其来指导员工年终奖金发放、薪酬调整、员工培训以及岗位晋升等。

(五)丰富绩效考核内容在绩效考核机制上,丰富“募、投、管、退”内容,对于国有私募股权基金公司募资难、投资周期长的问题,设置募资奖励,激励员工进行募资;设置员工跟投机制,在激励机制上实现“收益共享、风险共担”。可设置项目经营业绩考核,基于公司原经营业绩考核机制进行补充完善,对于在项目中有一定贡献的员工皆设奖励分配,激励员工内部协同,提升全员战斗力。也可设置募资奖励,这属于收益分享计划的范畴,鼓励全员募资,应对国有私募股权基金公司在经营业务发展过程中遇到的募资难问题,激发全员内生动力,促使员工自主把控企业业务绩效,对此,公司可基于公司产品与资金类别核计募资基金。另外还可考虑项目跟投。项目跟投奖励是私募股权基金公司考核机制中的长效激励机制,反映“风险共担、利益共享”,员工基于自愿原则,结合公司对项目设定的数额在公司设立管理私募基金进行投资,根据“同进同退、同股同价”原则,与企业项目共同进退。

(六)发挥薪酬激励作用结合国有私募股权基金公司的实际情况来看,在确定其薪酬结构时,一般应包括固定工资、绩效工资、年终奖金、项目奖金以及跟投收益等项目。同时要根据不同部门项目落地的贡献度对奖金提成比例进行确定,并重点向“募”“投”部门员工倾斜。同时要根据部门职能以及效益的不同确定员工固定工资和浮动工资的具体比例。针对当前员工对国有私募股权基金公司薪酬结构满意度较低这一问题,应注重员工对绩效评价的反馈意见,更加重视员工对福利待遇的需求以及非物质激励的需求,包括人才培训、企业文化、个人表彰、职务晋升等,以使员工获得成就感,并在个人成长和发展需求方面得到较大程度的满足。此外,薪酬调整也是员工关心的重要问题,关系到员工的切身利益,因此要在绩效薪酬管理模块纳入定薪与薪酬调整内容。要注重以绩效为导向,绩效评价一般为年度单位,因而薪酬调整也可参照绩效评价以年度为周期,将绩效评价结果与晋档级别联系在一起。如年度绩效评价为A(优秀),晋1档;连续两个年度绩效考核结果为B(良好)以上,晋1档;年度绩效考核评价结果为C(合格)或D(待改进),则其对应的晋档标准为薪档保持不变和降1档;而若连续两年绩效考核评价结果为D(待改进)或年度绩效考核评价结果为E(不合格),则视为无法满足岗位要求,可根据相关规定对其进行处理。在合理薪酬调整机制的基础上,绩效评价与薪酬的激励作用才能更好的发挥出来。

三、结语

针对现阶段国有私募股权基金公司在绩效管理方面存在的问题,相关人员要提高重视,从运作机制、激励机制等方面加强完善与协调,高效配置公司人力资源及物资等各项资源。就国有私募股权基金公司自身而言,则要结合市场发展情况,适应时展要求,将企业经营目标与绩效考核挂钩,基于公司特点构建集激励约束于一体的绩效考核机制,要以薪酬制度为核心,以绩效评价为依托,形成更具操作性的绩效管理体系,提升公司对员工的吸引力,实现员工利益与公司利益紧密捆绑,构建两者的“利益共同体”“事业共同体”。

参考文献:

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作者:徐怡然 单位:广州广永投资管理有限公司

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