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谈大型承包项目成本管理

谈大型承包项目成本管理摘要: 【摘要】工程项目呈现大型化的趋势,面临的成本管理风险加大,要在激烈的市场竞争中立足,承包企业必须加强项目的成本管理。基于此,论文首先阐明加强项目成本管理的意义,并对目前项目成本管理存在的现状进行分析,…

【摘要】工程项目呈现大型化的趋势,面临的成本管理风险加大,要在激烈的市场竞争中立足,承包企业必须加强项目的成本管理。基于此,论文首先阐明加强项目成本管理的意义,并对目前项目成本管理存在的现状进行分析,结合PDCA管理理论,从成本管理体系各个环节提出改进对策,为大型项目在成本管理方面提供参考。

【关键词】大型承包项目;成本管理;成本预算

1加强项目成本管理的意义

随着基础设施建设不断深化,公共私营合作制(Public-PrivatePartnership,PPP)、工程总承包(EngineeringProcurementConstruction,EPC)等新型投资承包模式的逐渐流行,项目承包呈现合同额大、技术复杂化的特点,单项施工承包合同额有的甚至达到几十亿元。大型项目建设时间跨度大,各项成占用比例大,涉及的管理人员、技术方案、供应商、分包商较多,管理难度较大【1】,尤其对于海外项目来讲,受当地政策及国际环境的影响,风险较高,任何一个分项或材料成本都可能对项目经济效益带来巨大的影响,也可能是项目盈利与亏损的关键。因此,项目部以及工程公司必须加强项目成本管理,有效管控施工生产及管理过程中的各项成本费用,提高项目创效水平,实现企业利润最大化。

2项目成本管理的现状分析

造价管理存在于从项目决策、建设、使用、消亡的全寿命管理,针对施工承包企业来讲,关注的重点在于投标和实施阶段。对于大型承包项目成本管理是总承包在管理上的一个新课题,大多数承包企业的成本管理水平在发展过程虽有所提升,但整体水平仍然偏低。

2.1项目承接估算不足,成本目标不明确

在项目承接阶段,行业的竞争越来越激烈,中标率的高低、利润空间的大小在一定程度上决定了建筑企业能否做大做强,并决定着是否能够在市场中获得持续发展的机会。低价中标仍是行业内的常用准则,承包企业不得不以更短的工期及更低质量成本抵消可能带来的亏损压力。而在成本策划阶段,大多数承包企业根据经验值确定项目目标成本,忽略了项目的实际情况,施工策划不够翔实,依葫芦画瓢的现象大量存在,成本控制衔接不够紧密,造成前期对项目本身的利润空间估计不足,常常边施工边制定目标成本,或者根本就没有具体的目标成本。

2.2组织协作不紧密,考核机制不完善

大型承包项目的组织机构相对较大,目前大多数采用成本、技术、施工管理之间职能型的管理模式。不同部门业绩考核按各自对应指标考核,施工部门追求进度,技术部门追求工艺和质量控制,成本考核与施工、技术部门无关。长此以往,造成施工、技术部门人员成本意识淡薄,在制定施工方案时,成本考虑得相对较少,甚至为追求管理方便而不愿意推动相对复杂但节省成本的方案。成本管理部门对具体的施工情况、技术方案了解较少,合同整体策划与工程实际需求存在差异,分包选择方式不合理,在个别合同上节约了成本,但总体上造成了成本的增加。

2.3施工管理人员合同管理意识淡薄

不管在国内还是国外,大型项目涉及工作内容较多,业主方在建设过程中常常会提出很多意见,要求承包单位按照意见来实施,产生的设计变更和签证增多,为完成相应的工作内容,经常会产生额外费用,增加成本。而施工管理人员因为缺乏合同管理意识,常常未能形成有效的费用增加相关记录,未能及时反馈给合同谈判人员,及时提交给业主相关的索赔或补偿申请,等到结算时难以得到相应的补偿。

3项目成本管理的改进对策

基于上述承包项目的普遍现状,结合PDCA(Plan-Do-Check-Action)基本管理理论(见图1),从成本的预算、控制、核算及考核4个方面提出改进措施。3.1明确项目成本目标项目成本预算应由公司成本管理部牵头,联合市场营销部门、技术生产部门、采购设备管理部门、财务部门等,依据施工项目的具体情况,按照施工项目要求的相关数据资料实地考察。针对该项目的工程特点、技术难点,配备项目管理人员、确定项目管理组织机构设置,对施工生产进行资源配置,对各责任岗位进行人员布局,包括劳务队伍数量、选择录用、材料来源及价格的调查,主要周转材料和机械设备等工作,运用工程造价经验统计分析、数学模型等方法对成本进行综合测算,结合公司管理层战略性利润目标,确定项目管理目标成本。目标成本是一个动态管理的过程,尤其是生产周期长的项目,外部政治和经济环境、计划工期的改变,都需要公司及项目成本管理部门根据实际情况不断调整目标成本,指导项目部进行成本控制。

3.2提升项目全员成本管理素质

成本管理的主体是项目部全体人员,而不单单是某一部门或某一个人的责任,“定岗定责”“一岗双责”已不能满足现有大型项目管理的需求,“一岗多责”需渗入每个项目管理人员日常管理当中,项目部可定期举行多部门之间的相互学习,相互培训,成本管理人员了解相关的专业技术和生产实际,生产技术部门在制定施工方案的同时应进行初步的成本预算等,通过管理手段提升全员意识,实现全员参与的管理目标。

3.3加强合同规划设计

大型项目本身具有周期长、地质情况复杂、专业工程多、工程本身难度大、不确定因素多的特点。合同漏签、迟签,项目界面划分不清,导致补签及实施过程中的合同变更、索赔纠纷等问题,从而造成成本超支、工期延期等现象的发生,如在合同规划期间就对合同体系进行优化可避免上述问题的发生,好的合同规划模板能够在为项目顺利实施提供制度保障的同时【2】,节省项目不必要的人力、物力和财力,减少无效成本的发生。因此,在项目实施前期,应重视合同规划设计,应多部门之间研究讨论,分解优化,也为后期的成本控制、核算指引了方向。

3.4价值工程法运用加强成本控制

在项目实施过程中,成本管理部门或相关责任部门应根据成本预算,计算各项成本的功能系数,功能系数是综合项目合同规划及施工条件、方案、工程分项难度等相对目标成本的影响而计算出来的系数,成本系数则是根据在已完工的工程范围内某类费用实际成本占实际总成本的比例。项目在项目承接、建设到竣工结算的过程中不断对目标成本进行调整,可分阶段进行成本的价值系数测算,不断对项目成本运行情况进行监控,价值系数小于1的控制对象应该进行改进,应想办法节省该对象的工程成本。尤其对于功能系数占比较大的成本控制对象应予以更多的关注和分析。

3.5建立责任成本核算体系

大型项目在原有职能型管理方式上的成本管理反应不够灵敏,纠偏周期过长,导致成本管理失效【3,4】。因此,应在原有管理组织基础上建立责任成本管理组织,将责任成本目标具体到各部门、各管理人员,明确每个单位、分部甚至分项的责任人,责任人对项目人、机、料具有一定的支配额度,对责任内的成本进行核算和分析。

3.6建立多指标考核机制

项目的考核机制很大程度上影响了项目部的管理效力,各业务部门应不仅仅将业务指标作为自身的考核指标,而应引入多方面考核指标,成本管理部门应考虑与技术、生产、质量部门的协作情况,生产管理部门应引入主材包括周转材料使用率、责任成本目标完成情况等考核指标,技术管理部门引入新技术、新工艺成本节约率等权重,综合考核各业务部门,并制定相应的奖惩办法,调动项目全员成本管理积极性。

4结语

成本管理是承包企业管理水平的一个重要体现,也是企业利润来源的重要保障之一。本文仅从理论研究上提出了各阶段的策略解决方案,各承包企业应根据自身的体制、组织特点,探索各自切实可行的实操方案,以更好地适应企业自身发展的需要,为未来的市场竞争赢得一席之地。

【参考文献】

【1】樊潇潇.Z建筑施工公司项目成本管理研究[D].长沙:湖南大学,2018.

【2】牛明珠.基于合约规划的房地产项目动态成本控制研究[D].徐州:中国矿业大学,2016.

【3】刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J].价值工程,2020(13):41-42.

【4】何锦洲.建筑施工企业成本核算的优化[J].山西财经大学学报,2020,42(S1):39-40.

作者:汪建亮 单位:中交四航局广州南沙工程有限公司

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作者: 论文库

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