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新时期下的城商行私人银行业务开展

新时期下的城商行私人银行业务开展摘要: 摘要:私人银行是金融机构面向高净资产个人客户提供的,以财富管理为核心的专业化高层次金融服务,处于金融服务的最高层[1]。目前市场上成功的私人银行业务模式,均有明显的体系支撑的特征,即基于本行优势的不可复…

摘要:私人银行是金融机构面向高净资产个人客户提供的,以财富管理为核心的专业化高层次金融服务,处于金融服务的最高层[1]。目前市场上成功的私人银行业务模式,均有明显的体系支撑的特征,即基于本行优势的不可复制性。这就意味着,对于商业银行开展私人银行而言,不可盲目复制,必须寻求差异化发展。文章从城商行开展私人银行业务的必要性出发,首先说明合规与风险管理的普遍性与一贯性,再结合城商行相交大行而言“弱资本”“弱人力”“在地化”的特长,讨论开展私人银行业务的思路和人力的激励,力图提出“差异化”发展中的不变之处。

关键词:私人银行;城商行;差异化

在地化私人银行业务是全球各商业银行和许多非银行金融机构发展的战略重心,在经济全球化、金融一体化的大背景下,国内商业银行积极寻求竞争能力上的提升,纷纷将发展私人银行业务作为突破口[2]。2007年3月,中国银行与苏格兰皇家银行正式合作推出私人银行业务,成为我国首家开展私人银行业务的银行。同年,招商银行、中信银行等机构私人银行中心挂牌,2007年成为中国私人银行业务的“元年”。十余年来,随着国内金融行业的增长,城商行也纷纷推出私人银行业务。在新的背景下,如何创新和发展城商行私人银行业务成为一个现实问题。

一、城商行开展私人银行业务的必要性

(一)私人银行业务的带动作用城商行核心资本远逊于国有及股份制银行,同时其服务对象多为本地私营企业主。随着财富的积累效应,本地“先富”人群已经不满足于传统的理财服务,要求银行必须提供差异化、个性化的服务。在地化的客户结构,使得城商行借由私行业务开展公私联动、提高品牌价值具备可能性。私行业务的表外业务属性,对银行高质量的利润增长,对于核心资本稀缺的城商行具有重要意义。

(二)城商行开展私人银行业务的必要性目前,国内私行业务依品牌效应和聚集效应已形成,但城市商业银行开展私行业务的必要性和迫切性也在提升,主要是由于:其一,城商行具有显著的服务本地民营经济的特征,而私营企业主在完成财富积累过程中/后,优先选择大行私行服务,相当于城商行变相补偿国有银行、股份制银行。其二,城商行用以吸纳本地社会分散资金的理财产品,由于缺乏品牌效应,只能走回类似高息揽存的“老路”,与国家深化金融改革的方向相悖,亟须提振品牌。其三,在银行业零售转型的背景下,城商行缺乏有效的公私联动的统筹开发平台,零售业务拓展陷于小而散的困境,管理效率降低、成本激增,需要提纲挈领统筹开发。

二、开展私人银行业务的合规和风控要求

私人银行业务的发展历来与金融创新相互依存,必须加强合规和风险管理[3]。

(一)合规创造价值在城市商业银行中开展私行业务,基于业务的代销性质,应优先并反复强调严守合规底线。合规创造价值,这与实现发展愿景紧密相连,也是强监管态势下的必然选择。表外业务与传统银行表内业务面临的风险有差异性,更难以化解。因此在私行业务的推进过程中,应不断进行和强化合规教育,以确保所有业务遵循相关的法律与管理条例、合乎监管当局的要求。对信息收集能力相对较弱的城商行而言,相对打通银行内外信息通道是有必要的。只有综合运用行业内资源,积累和识别市场风险信息和数据,打造专业化团队,完善业务筛查流程,才有可能金融风险的逐级传递。在实际操作过程中,基于私银业务私密性、专属性的主要特征,还以审慎态度面对各个操作环节,明确组织架构与职能分工,搭建统一的支持平台,开展持续的前后督工作,远离合规风险。

(二)处理好经营和风险的关系城商行私行业务在处理经营和风险的关系时,要认识到经营与风险相辅相成的关系。风险是客观存在的,是经营管理工作中需要进行识别和控制的一部分,但亦不可因追求规避风险而影响经营,从而是自身私行业务失去可持续性。在经营过程中,一是严格遵守内外法律法规和规章制度;二是确立部门风险管理的战略和偏好;三是通过内部建设,健全部门识别、控制风险的体系架构;四是进行有效约束,对于各类风险隐患“零容忍”。

三、城商行私人银行业务开展思路

由于城市商业银行往往不具备大型银行通过行内补贴迅速做大私行业务的能力,城商行的私行战略需要建立在自给自足的发展策略上。这就要求其业务重心首先放在代销金融资产的安全性与收益性上,并能够逐步推出有在地化特色的服务体系,才能充分发挥私行业务独特优势,协助本行完成品牌提升。在开展思路上:

(一)专业甄选、强势谈判,提供竞争力拳头产品城商行开展私行业务通常必须以本部门盈利为前提,且客户仍有偏爱高收益固收类产品的惯性,收益提高是我国高净值人群突出的、未满足的需求[4]。目前大环境,资产价格下行趋势明显,同业及非银同业在资产端的竞争日趋激烈。但也要意识到,银行作为代销市场上新兴的“资金方”,在与资产方竞争性谈判时,对方有理由让利,要有意识把握这种优势。首先,对于资产质量必须要严格把关,保证私行业务在起步阶段拥有质量过硬的资产;其次,在价格谈判中保持适度强势,争取较同业更高的收益水平,并转化为直接产品竞争力和经营收入。

(二)锤炼自身、助力分行,打造高素质销售团队在代销上应优先使用低成本的分支行分销网络,培养一支高素质的销售团队,包括客户经理团队和咨询顾问团队,是发展私行业务的基础和关键[5]。与私行客户的沟通,除依托基础的沟通技巧,还要能够迎合私行客户喜好并能够进行专业化交流。这就要求一线人员必须有及时、广阔的知识储备和产品专业知识。一线人员工作任务重、工作内容多,私行部要充分发挥指导和推动作用,要征询分支行需求,制订私行部针对分支行的服务清单,并逐步提高服务的专业化水平,最终形成高素质销售团队,这是一项长远并有决定性意义的工作。

(三)在地服务、多元营销,争夺高净值客户资源高净值客户资源已成为银行间竞争的资源高地。在资源高地的争夺战中,城商行具有在地化和高激励的独特竞争优势,需要在此基础上形成在地服务、多元营销的综合竞争力。在服务上,首先要弥补短板,逐步搭建基础性服务体系,如俱乐部、鉴赏会等,常态化产品路演,不断提升回馈品质等;其次,应充分发挥在地化优势,深入了解本地私行客户需求与偏好[6],打造区域高端人士业务撮合平台,成为高净值客户生活、工作的一部分。在营销上,依托城商行高激烈的竞争优势,丰富营销场景,并做好成效分析和调整。在逐步丰富营销场景过程中,提高成本的使用效率,提升单位成本的市场转化率。对于分支行有重要意义的私银客户,全行要协助进行营销。

(四)产品过硬、服务优质,发展私人银行品牌私行业务具有专业性和服务性的特征,对个人的服务从大批量、标准化向以深化客户关系为导向的模式转变。从某种程度上讲,私行客户经理一定是私行客户非常好的朋友,这种关系的形成需要时间。银行需要转化更多的客户经理成为私行客户的忠实朋友。发展私行品牌,就是要通过产品过硬、服务优质的形象的树立,缩短客户经理与私行客户形成互信关系的时间,使品牌成为客户经理的背书。这个目标既是城商行私行业务发展的确定的目标,也应作为日常工作行为准则进行要求。

四、开展私人银行业务创新激励机制的探索

私人银行业务的员工激励关乎业务发展,其也应具有私人化、定制化的特征,以便将管理成果转化为市场行为。

(一)以双向沟通为前提开展员工管理充分了解员工的现状、愿景,以及对本职工作的认知程度;明确传达部门对各岗位的要求和期许。根据部门管理的需要和员工的特征,搭建和完善部门内部管理体系,使得人尽其才。在双向沟通基础上,形成争先创优、互助合作、服务分支行的工作氛围。综合物质激励与精神激励,调动员工积极性。

(二)物质激励与精神激励并举开展员工激励,在物质激励基础上,以员工成长为目标,充分运用精神激励的方式方法。第一,集思广益、激发员工工作积极性;第二,在风险管控和高效经营的前提下,赋予工作自主权;第三,让员工承担有挑战性的工作,在压力下成长;第四,赏罚分明、公平对待;第五,对员工的创新和参与度进行表彰;第六,在日常生活中关心爱护员工,建立归属感。

(三)做好持续的员工评价开展员工评价,首先,需秉持公平公正的态度。其次,充分参考员工在绩效、合规等方面的综合表现,作为评价的基础。最后,根据发展整体管理需要和各岗位责任落实情况,对其综合表现进行打分评价。员工评价既是对过去一段时间工作的总结,也是改善未来工作的有力抓手,需做到客观、公正、及时、准确。

五、结论

城商行开展私人银行业务,对于提升本行品牌和收益水平具有重要意义。在开展过程中,需要首先做好合规和风控管理。在于大行的竞争中,需要扬长避短,发挥在地化和高激励的优势,搭建适合本地区高净值客户的服务平台,争取部分市场份额;同时做好人力的规划,通过更人性化的考核方式,以“田忌赛马”的方式,搭建优于大行分行的私行业务团队。

参考文献:

[1]朱彬彬.城市商业银行发展私人银行业务探析[M].上海:上海财经大学,2009.

[2]陆岷峰,薛飞.商业银行业务发展转型研究[J].企业研究,2009(11).

[3]柴艳丽,李义龙.关于私人银行业务创新与合规管理的思考[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2013(4).

[4]杜鹃.中国私人银行业务产品发展研究———从金融需求的角度探讨[D].北京:对外经济贸易大学,2014.

[5]张莹莹.合肥市某商业银行私人银行业务营销策略改进研究[D].合肥:安徽大学,2016.

[6]邹益峰.基于客户关系管理的私人银行服务体系构建研究[D].南京:南京农业大学,2012.

作者:周涛 单位:广东华兴银行股份有限公司

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作者: 论文库

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