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项目管理计划在施工承包管理中应用

项目管理计划在施工承包管理中应用摘要: 摘要:为了明确项目的各项管理工作要求,规范项目部的管理行为,应在施工总承包管理中试推行项目管理计划。在全过程实施期间,结合月度销项表和年度绩效考核等方法,可促进项目管理工作高效、规范地运行。 关键词:…

摘要:为了明确项目的各项管理工作要求,规范项目部的管理行为,应在施工总承包管理中试推行项目管理计划。在全过程实施期间,结合月度销项表和年度绩效考核等方法,可促进项目管理工作高效、规范地运行。

关键词:建筑工程;施工总承包;项目管理计划

随着国内建筑业长期持续、稳定发展,建筑施工企业的施工总承包管理体系已愈发成熟和完善,“追求卓越”、“实现精细化管理”也已成为一流建筑施工企业的发展目标。根据国家法律法规、合同约定、企业内控要求对项目预设管理目标实施动态跟踪、检查、评价和调整,开展全过程的计划管理是施工总承包项目管理中的一项重要工作,也是项目最终能否合法合规实施、全面实现履约、取得经济效益和社会效益的关键所在。工程项目管理需要对资源进行优化和配置。对项目的资金、人员、材料、设备等资源进行科学管理和使用,实行计划管理[1]。长期以来,施工总承包管理中最常用的计划管理是通过编制各类日常管理计划,诸如施工进度计划、劳动力进场计划、材料和设备供应计划、招标采购计划、资金计划、安全保证计划、质量计划、创优计划、检测计划、测量计划等,对各类计划开展分解、实施、跟踪、检查、纠偏,实现对项目全过程的管控。此类计划的主要特点是以项目部为组织核心,按照专业、条线或单一管理制度,以时间维度进行编制,把项目管理按不同专业、条线或块状进行割裂,排定独立的管理实施计划,分专业、条线的推进和实施,优点是计划简单、逻辑清晰,适用于规模不大、专业少、组织层级和架构简单、管理要求低的项目。然而最大的不足是如遇大型、所涉专业多、组织架构复杂、管理要求高的项目,会导致各类计划之间相互脱节或冲突,职责和分工不清晰,完成标准不明确,管理层级和岗位之间协同性不强,不利于各层级管理资源的整合,最终易造成管理效率下降甚至导致管理无序、混乱。针对大型、复杂、专业多的项目,有必要形成一种综合性管理计划,来全面统筹项目管理工作、统一管理目标、整合管理资源。在确定项目目标和范围的基础上,综合考虑时间和人力资源因素,编制计划,确定项目的各项关键工作,进而确定这些关键的节点和路径,以及相互的输入和输出等逻辑关系[2]。本文阐述的项目管理计划是一种应用于建筑工程施工总承包管理中,贯穿于项目施工准备、实施、竣工全过程,按时间轴排序,以执行国家法律法规、履行总包合同、实现预定目标、结合企业内控制度为依据,整合项目部和管控层管理资源的综合性管理计划。通过分阶段制定计划,实施过程分解并跟踪执行,指导项目管理全过程,最终达成项目管理目标。本文将以某建筑施工企业在施工总承包管理中推行多年的项目管理计划为例,介绍和总结项目管理计划的定义、内容、编制、审批、调整、实施、成果、不足和未来发展方向。

1项目管理计划的定义和内容

1.1定义

项目管理计划是建筑工程施工总承包项目,从中标、项目部组建、开工前准备、开工、施工全过程、竣工、档案移交、项目结算、收款、项目销项等阶段,设定若干项工作,按照时间轴进行排列,形成全周期、综合性的管理计划。

1.2分阶段编制

基于项目不同阶段的条件和资源所限,为确保计划制定的精准度和可实施,提升对项目管理的指导性,将项目管理计划以开工为界,分两阶段编制:第一阶段为项目前期工作计划;第二阶段为项目实施计划。

1.3编制依据

项目管理计划的编制依据为国家、地方和行业法律法规、施工总包合同、项目管理目标、企业内控制度、项目总进度计划、项目管理计划通用版等。

1.4通用版

项目管理计划通用版是编制项目管理计划的框架和基础版本。因不同类型建筑工程的特点和管理重点有所不同,执行法律法规要求也不尽相同,管理行为、程序和工作设置上存在较大差异,故项目管理计划通用版按照房建、市政、公路、水利等不同结构类型分别编制(见表1、表2)。

1.5主要内容

项目管理计划的主要内容包括工作类别、工作编号、工作名称、开始时间、完成时间、工作周期、完成时限、前置条件(编号)、完成标准、主责部门、负责人、责任岗位、接收部门/岗位共13项。(1)工作类别。主要包括进度(重大里程碑节点)、工程、成本、资金、财务、综合、招采7类,具体分类取决于项目部和管控层的组织架构、分工。(2)工作编号。是每项工作的特定编号,便于识别和筛选。(3)工作名称。是项目管理计划中最核心的内容,主要为重大里程碑节点或关键管理行为,根据国家法律法规、施工总包合同和企业内控制度的相关要求设定。(4)开始时间、完成时间和周期。是工作的计划起始时间和周期。(5)完成时限。是该项工作开始或完成时间与其它工作之间的逻辑关系,应符合国家法律法规、施工总包合同和企业内控制度要求。主要用于确定该项工作的起止时间,确保管理行为合法、合规。(6)前置条件编号。是对应工作的紧前、紧后工作的编号,用于项目管理计划编制时逻辑的关系建立,可更高效地实现计划的动态调整。(7)主责部门、负责人。是该项工作的责任部门及对应的部门负责人,包括项目部和公司管控层2个层级的部门。(8)责任岗位。是对该项工作负责的第一责任人,包括项目部和公司管控层2个层级的部门。(9)接收部门/岗位。是该工作的备案、复核、审批部门或岗位,通常为公司管控层的部门或岗位。

2项目管理计划的编制和审批要求

2.1编制主体

(1)项目前期工作计划因项目部尚未完成组建,由管控层工程负责人编制,成本、资金等条线人员进行协同。(2)项目实施计划由项目经理牵头编制,项目部核心岗位成员(项目副经理、工程师、经济师等)共同参与完成。2.2时间要求(1)项目前期工作计划于施工总包合同签订后或项目明确实施后5d内编制完成。(2)项目实施计划(含施工总进度计划)由项目部在开工7天前编制完成。(3)由多个子项目组成的群体性项目、总体进度计划不明确或分批、分阶段实施的项目,项目实施计划可根据各子项目实施的先后顺序独立、分批编制。

2.3审批、交底和分解

项目管理计划编制定稿后须经项目管控层复核、审批,审批完成后作为指导项目全过程管理的综合性计划,也是项目实现管理目标的重要抓手。计划实施前,由主要编制人对全体管理人员进行书面交底。项目部和管控层全体管理人员结合项目管理计划的要求和岗位职责,主动开展目标分解。每月对计划中工作进行分解细化,形成各自岗位的月度工作计划清单,分阶段和步骤完成。

3项目管理计划的调整

项目管理计划实施过程中,正常情况下须严格执行不作调整,如遇重大变化无法按原计划实施,则需进行调整并重新进行审批。

3.1项目前期工作计划的调整条件

(1)因甲方原因造成进度滞后的,如前期手续、土地交付、搬迁迁改滞后等,待影响因素消除后5d内。(2)因建设程序不合规等原因造成进度滞后的,如施工合同签订、设计图纸出图、开工指令滞后等,待影响因素消除后5d内。(3)因公司决策主动放缓进度的,按照调整后计划执行。

3.2项目实施计划的调整条件

(1)因政策调整或非项目部自身原因导致暂缓、暂停施工1个月以上,复工后7d内。(2)因公司决策停止或不再施工后7d内。(3)因不可抗力(按施工合同约定)导致暂缓、暂停施工的因素消除后7d内。(4)公司认为有必要调整的,明确调整要求后7d内。

4项目管理计划的实施

项目管理计划实施阶段,项目部和管控层将全周期管理计划分解为年度管理计划和月度管理计划,所涉及工作全部列为项目部和管控层的月度重要工作事项,各岗位再将月度重要工作事项分解到日常工作中,形成围绕全周期项目管理计划分解至日常工作的闭环。按月进行执行情况的跟踪比对,发现偏差及时制定纠偏措施,最终确保各项管理目标全面实现。建设管理与经济

5结语

5.1应用成果

(1)有效解决“开局慢热”。项目前期工作计划由管控层进行编制并负责实施,有利于在项目初期高效整合资源,解决项目“开局慢热”的问题。边组建团队边落实总包合同签订、成本测算分析、资金使用计划、项目责任考核协议书、首批分供商确定等开工前准备工作,能更快的理顺关系、落实资源、明确目标,实现项目快速开局。(2)提前实施策划,统一管理目标。项目部和管控层核心人员参与编制项目管理计划的过程,既是对项目进行管理策划的过程,也是根据施工总包合同、企业内控要求确定项目总体管理目标的过程,更是通过梳理各项管理行为,了解项目管理和组织难度、统一目标和思想的过程。(3)理顺管理职责,整合管理资源。通过梳理和编制各项工作的完成标准、主责部门、责任岗位和接收部门/岗位,明确了项目部和管控层各自的管理职责,实现目标统一、职责清晰、责任明确,有效将项目部和管控层两个管理体系融合在一起,结合业务流程设置,高度整合了企业内部管理资源。(4)增强协同管理,提升管理效率。项目部和管控层全体人员通过项目管理计划和实际完成比对情况,可直观、清晰地掌握项目所处阶段和计划执行情况,实现信息共享,有利于部门、条线和岗位间的协同管理。实施主体、主责部门、责任岗位和接收部门/岗位的明确,更有利于缩短决策路径,提升管理效率。(5)实现对管理过程的量化考核。因项目实施的复杂性和不确定性,以往建筑施工企业对项目管理的考核更多是以结果为导向的事后考核,很难做到全过程管理留痕及对管理过程开展量化考核。通过项目管理计划的实施和比对,结合每项工作完成成果的提交,既可以全面、全过程的实现管理留痕,也可以通过分析计划完成率等数据评估项目管理的状态和质量,实现对管理过程的量化考核。

5.2不足之处及努力方向

(1)信息化程度亟待提高。目前,项目管理计划编制、调整和比对工作更多是在线下开展,未实现与企业信息化管理平台的整合、互联和数据共享,自动化、无纸化程度低下,项目全过程耗费人力物力成本较高。实现项目管理计划线上编制和调整、自动比对和分析、成果提交、管理报表输出等功能是当务之急,也是项目管理计划能否全面推广应用的基础。(2)实现项目管理可视化。项目管理计划基本实现信息化后,须逐步探索项目级和公司级管理可视化的实现方法和路径,最终实现项目管理计划的模块化编制、自动生成、线上审批、动态调整、实施监控、状态评估和预警、可视化看板等更高层次的应用,以满足当代建筑施工企业在项目管理方面日新月异的发展需求。

参考文献:

[1]关婧,尤完.建筑业企业工程项目管理成熟度模型研究[J].项目管理技术,2019,17(5):62-70.

[2]陈玲,马晓平.浅谈船舶设计项目的计划管理[J].造船技术,2014,42(3):1-5.

作者:王德华 单位:龙元建设集团股份有限公司

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作者: 论文库

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